Le rôle de l’entraîneur est de guider les joueurs et de les aider à développer leurs compétences. Dans cette perspective, la communication d’un feedback constructif revêt une importance particulière. De la même manière, toute une existence consacrée à entraîner des joueurs ne suffit pas nécessairement pour devenir un meilleur entraîneur. Il est possible que cela veuille dire que l’entraîneur commet, encore et encore, les mêmes erreurs. Comme les joueurs, les « entraîneurs doivent savoir comment tirer au mieux profit de leurs expériences. L’entraînement réflexif constitue, à cet égard, un outil d’apprentissage majeur ». 9

La réflexion est au cœur de tout processus d’apprentissage ; elle constitue le lien entre l’expérience et la connaissance. Elle est l’occasion d’explorer la performance de manière constructive et de procéder à des ajustements sur la base de cette réflexion approfondie.

Une simple technique de réflexion (employée par de nombreux entraîneurs) consiste à consigner dans le plan d’entraînement les modalités de l’exécution d’un exercice spécifique par l’équipe (p. ex., le nombre de lancers effectués), ainsi que la manière dont ladite activité s’est déroulée, et à noter toute modification requise pour la fois suivante.

L’expression « entraînement réflexif » désigne simplement le processus d’identification éventuelle de meilleures manières d’opérer et, lorsque tel est le cas, de mettre en œuvre des modifications. Le processus est décrit ci-contre sous la forme d’un cycle permanent.

Souvent, les entraîneurs ne s’engagent dans un processus de cette nature qu’en cas de problème révélé, par exemple, par une prestation médiocre de l’équipe ou par des questions d’un joueur qui n’a pas assimilé les points enseignés lors d’un récent entraînement.

Les entraîneurs devraient toutefois prévoir de mener une telle réflexion régulièrement et pas simplement lorsqu’un problème se manifeste. Et de fait, un entraînement réflexif peut permettre de confirmer que tout va bien !

Il existe pour un entraîneur de nombreuses manières de se livrer à une « auto-réflexion » sur sa performance. Cependant, quelle que soit la forme qu’elle prenne, cette autoréflexion  consiste uniquement à réfléchir à la manière d’entraîner, d’évaluer votre prestation et d’identifier des modalités d’amélioration.

Elle peut prendre toute forme, depuis le regret d’avoir négligé un point important lors de la présentation d’une compétence jusqu’à l’autocongratulation pour avoir encouragé un environnement d’entraînement positif et favorable à l’épanouissement des joueurs.

Les principales caractéristiques de l’autoréflexion  sont :

• L’attention portée principalement sur les activités de l’entraîneur ;
• L’établissement d’un lien entre pensée et action ;
• L’amélioration en tant que processus continu.

Il n’existe pas de formule magique pour un entraînement efficace, uniquement des principes que peut adapter un entraîneur en réponse à des besoins individuels. En se concentrant sur ce que fait effectivement un entraîneur, l’autoréflexion  constitue un puissant moyen pour vérifier la réussite des principes en matière d’entraînement efficace.

Le simple fait de réfléchir à votre manière d’entraîner ne donnera pas lieu à de nombreuses améliorations. Pour être efficace, l’autoréflexion  doit être systématiquement liée à votre pratique de l’entraînement. Le processus d’autoréflexion est circulaire et inclut une action à un stade vital. Sans action, le cercle est brisé.

Analyse et évaluation

Pour analyser et évaluer leur performance, les entraîneurs doivent prendre en compte :

• Les objectifs assignés à l’équipe, à chacun de ses joueurs et à l’entraîneur ;
• Le contenu d’une séance d’entrainement donnée ou le contexte d’un match donné ;
• L’apprentissage progressif montré par les joueurs (quel est leur niveau de compétence maintenant comparé à ce qu’il était en début de saison ?).

L’entraîneur doit systématiquement recueillir des retours formatifs ou des éléments probants à partir desquels réaliser son évaluation. Nombre d’entraîneurs tendront à voir ce qui reste à accomplir plutôt que ce qui a déjà été fait. Il est donc important qu’ils disposent d’un point de référence objectif.

De même, après une défaite sur l’ultime tir ou un écart de points important, un entraîneur peut-il avoir le sentiment immédiat que la performance de l’équipe (et la sienne en tant qu’entraîneur) a, du fait de ce résultat, été particulièrement médiocre. Son évaluation devrait néanmoins ne pas se limiter au tableau de marque à la fin d’un match donné.

Autres sources de feedback

Les entraîneurs peuvent recueillir un feedback auprès de sources multiples, notamment :

• De joueurs ;
• De collègues ;
• De parents ;
• D’un entraîneur jouant un rôle de mentor.

En recueillant des feedbacks, l’entraîneur doit avoir un objectif spécifique, et si tel est le cas, il doit en informer préalablement la personne à laquelle il demande les commentaires.

Si un entraîneur souhaite, par exemple, apprécier sa communication avec des athlètes au cours d’une séance d’entraînement, il peut demander à un collègue entraîneur d’y assister en spectateur. Il n’est pas nécessaire que l’entraîneur comprenne le basketball pour communiquer un feedback quant au niveau et à l’efficacité de la communication durant la séance.

De multiples méthodes permettent de recueillir un feedback : un entraîneur peut, par exemple, demander aux participants de remplir une fiche d’évaluation ou de bien vouloir prendre part à un entretien ; il peut aussi poser des questions et écouter les réponses !

L’enregistrement vidéo de l’entraîneur en action (qu’il s’agisse d’un entraînement ou d’un match) constitue également une bonne méthode pour recueillir des feedbacks. La vidéo peut être centrée quasi exclusivement sur l’entraîneur et peut apporter des informations intéressantes permettant d’évaluer le style de la communication de l’entraîneur, et notamment de sa communication inconsciente, par exemple, par son langage corporel.

La tenue par l’entraîneur d’un journal ou d’un livre de bord dans lequel il consigne quotidiennement ses pensées, réflexions, questions et préoccupations concernant ses responsabilités et son rôle en tant qu’entraîneur est également une technique utilisable. Le contenu de ce document peut ensuite être examiné régulièrement (hebdomadairement ou tous les 15 jours) avec un mentor ou collègue.

Identifier des domaines d’amélioration

Cette partie du processus permet à l’entraîneur d’identifier ses forces et faiblesses dans de multiples domaines, tels que :

• La gestion de groupe ;
• La communication ;
• L’analyse et la correction ;
• La sécurité ;
• La transition entre exercices différents ;
• Les relations et échanges avec les athlètes et arbitres.

Au début de cette phase, l’entraîneur doit réfléchir également sur ce qu’il fait bien, ou a bien fait, et sur les aspects nécessitant des progrès de sa part.

Lorsque plusieurs aspects sont identifiés, ils doivent être priorisés en fonction des effets probables des modifications apportées. L’entraîneur doit alors concentrer ses efforts initiaux sur les modifications qui sûrement apporteront les changements les plus productifs.

Élaborer le plan d’amélioration

La manière d’améliorer un aspect spécifique peut être relativement évidente ou, requérir la contribution d’un collègue, d’un mentor ou d’un arbitre du club concernant la façon d’améliorer l’aspect spécifique.

Cet aspect peut être le plus difficile pour les entraîneurs débutants, car ils manquent de l’expérience requise pour élaborer des stratégies.

L’entraîneur identifiera indubitablement des domaines dans lesquels il aimerait progresser. Il pourra s’agir :

(a)   de « connaissances techniques », c’est-à-dire, le contenu des enseignements ;

(b)   de points d’apprentissage, et de la manière de les enseigner plus efficacement ;

(c)   de compétences communicationnelles, et notamment de garder à l’esprit que la communication, c’est « ce que l’on entend et non ce que l’on dit ;

(d)   de compétences générales d’entraînement ;

(e)  de compétences relationnelles, c’est-à-dire, la manière dont l’entraîneur interagit avec les joueurs, parents et arbitres.

Il est préférable d’identifier un nombre limité d’éléments sur lesquels travailler plutôt que de tenter de faire trop de choses en même temps. Il peut également être utile de vous entretenir avec un collègue de ce que vous avez identifié. Il est possible qu’il ait des idées quant à ce que vous pouvez faire pour vous améliorer.

Un plan d’amélioration doit être aussi précis que possible :

• Que ferez-vous ? Assister à un clinic de coaching, travailler avec un mentor, observer d’autres entraîneurs, procéder à des recherches (livres, DVD, ressources en ligne), etc.
• Quand le ferez-vous ? Soyez réaliste quant au temps dont vous disposez. Hiérarchisez les tâches afin de déterminer ce que vous devez faire initialement.
• Comment l’amélioration sera-t-elle mesurée ?

Parfois néanmoins, cela implique que l’entraîneur modifie un aspect de son comportement constituant une habitude dont il n’est pas toujours conscient (p. ex., ne pas écouter lorsqu’un joueur avance une suggestion ou pose une question).

Pour mettre en œuvre la modification, l’entraîneur peut envisager :

• de demander à une personne en laquelle il a confiance (p. ex., un entraîneur adjoint) de l’avertir s’il revient à ses anciennes habitudes (p. ex., l’entraîneur adjoint pourrait lui tapoter l’épaule s’il recommence à couper la parole à un athlète) ;
• de mener des activités avec quelqu’un d’autre ;
• d’expliquer simplement à ses amis et collègues ce qu’il fait et les raisons pour lesquelles il agit ainsi. Agir de la sorte contribue à veiller à ce que le changement soit mis en œuvre. Le fait d’en parler à autrui souligne la responsabilité de l’entraîneur envers ces personnes, qui poseront naturellement la question : « alors, ce changement, ça avance ? » ;
• de rédiger une note pour se rappeler à lui-même le changement (p. ex., écrit au début d’une fiche de séance d’entrainement).

Plus important encore, l’entraîneur doit continuer à réfléchir à sa performance de manière à être à même de déterminer dans quelle mesure le changement a été effectif.

Le comportement de l’entraîneur

La plupart des entraîneurs ne sont pas pleinement conscients de la manière dont ils agissent au cours d’un match. Il est donc utile à tous les entraîneurs de recueillir un feedback, qui peut leur être apporté par un collègue entraîneur ou par toute personne à laquelle l’entraîneur aura demandé d’être spectateur du match.

Par exemple, un entraîneur peut demander à un observateur de consigner par écrit le nombre de fois où il s’est adressé à des joueurs au cours de périodes de participation active, ainsi que le nombre de fois où il l’a fait à l’occasion de pauses au cours du match (sans compter les temps morts ou la mi-temps).

Un outil simple peut contribuer à recueillir ces informations :

Le fait qu’un commentaire soit, ou non, lié à une tâche « en cours » dépend de sa nature générale ou du fait qu’il s’agisse d’une instruction en relation avec une compétence ou une stratégie donnée.

D’évidence, l’observateur ne peut pas toujours entendre les paroles prononcées, mais même le fait de décrire l’attitude de l’entraîneur à ce moment-là peut être utile.

L’entraîneur peut paraître en colère et même s’il a le sentiment de ne pas l’être, il est probable que les joueurs auront également l’impression qu’il l’était.

Il peut également être utile de conserver une trace du moment dans le match où l’entraîneur communique le feedback. Il est fréquent que les entraîneurs agissent différemment (sans en être conscients) vers la fin d’un match (en particulier lorsque l’écart de points est faible) par rapport à l’attitude qui était la leur au courant du match.