L’acquisition de compétence n’est pas une question de hasard : l’entraîneur doit disposer d’un « Plan de développement professionnel ».

Il est souhaitable qu’un entraîneur s’engage dans cette voie indépendamment du fait qu’il entende ou non s’engager dans une « carrière » d’entraîneur : le terme « professionnel » a trait également à la manière dont un entraîneur approche l’entraînement, indépendamment de toute rémunération qu’il est susceptible de percevoir.

Élaborer un plan

Les entraîneurs doivent :

• évaluer leurs points forts et identifier les domaines dans lesquels ils disposent d’une marge d’amélioration pour l’ensemble des aspects du rôle de l’entraîneur ; solliciter un feedback d’entraîneurs adjoints, de joueurs et de collègues entraîneurs dont les commentaires sont susceptibles d’enrichir cette évaluation ;
• identifier des expériences propres à les aider à renforcer leurs compétences en matière d’entraînement. Il peut s’agit d’autres facettes de leur existence (p. ex., la contribution à l’élaboration de plans dans un cadre professionnel peut également aider un entraîneur à dresser des plans pour son équipe) ;
• lire des livres et articles consacrés à d’autres entraîneurs et leaders, et réfléchir aux expériences qui ont influé sur leur vie et leur succès. Il ne s’agit pas pour eux de « modeler » leur pratique sur celle d’un autre entraîneur ayant connu le succès ni de s’inspirer du parcours d’un autre entraîneur. Ces lectures sont destinées à les aider à approcher de manière latérale leur expérience qui, indubitablement, les façonne déjà, mais également à réfléchir aux expériences susceptibles de les aider à l’avenir.

Comme pour le plan annuel de son équipe, l’entraîneur devrait commencer par une auto-évaluation : quelles sont ses compétences ? Que doit-il améliorer ? Les aspects suivants devraient être pris en compte dans cette évaluation :

• Les connaissances techniques : les connaissances de l’entraîneur sont-elles à jour (par rapport au niveau de l’équipe qu’il entraîne) ;
• La communication ;
• Les aspects financiers : compétences budgétaires de base ;
• La planification : définir des objectifs, les atteindre et les examiner ;
• Le développement des relations avec autrui : l’entraîneur sait-il « intégrer » efficacement les nouveaux venus ;
• La gestion de conflit ;
• La prise de décisions difficiles ;
• La gestion et le contrôle du stress : l’entraîneur « transmet-il » son stress aux joueurs.

Prioriser les actions

L’entraîneur doit alors établir les priorités des domaines dans lesquels il considère qu’il doit faire des progrès. La plupart des entraîneurs identifieront très vite un éventail de domaines d’amélioration et d’expériences susceptibles d’être bénéfiques.

Néanmoins, rares sont les entraîneurs qui disposent des ressources nécessaires pour accomplir toutes les tâches qu’ils se sont assignées. Le temps est, en fait, souvent ce qui leur fait le plus défaut. Pour prioriser plus facilement les mesures à prendre, les entraîneurs peuvent employer une méthode telle que le modèle « ABC » d’affectation des priorités :

Dans la dernière colonne est indiquée la part des ressources de l’entraîneur (et notamment de son temps) qui doit être consacrée à cette priorité. Il est important que l’entraîneur ne consacre pas toutes ses ressources uniquement à la priorité A. Si tel était le cas, les priorités B et C ne recevraient jamais la moindre attention.

Activités de développement

Il est possible que la fédération nationale ou un organe régional dispose de ressources que peut utiliser l’entraîneur pour se développer. L’Association mondiale des entraîneurs de basketball (World Association of Basketball Coaches, WABC) organise régulièrement dans le monde des cliniques de coaching, et les fédérations proposent également des formations et cliniques à l’intention des entraîneurs. De plus amples informations sont disponibles sur la plateforme de formation des entraîneurs de la WABC.

L’entraîneur ne doit pas se limiter à considérer la sphère du basketball ; d’autres sports ou groupes peuvent offrir des formations qui peuvent être bénéfiques à un entraîneur, ou candidat entraîneur, de basketball. Un entraîneur peut suivre des formations formelles pour s’améliorer (pas uniquement des formations propres à l’entraînement sportif), mais il peut également tirer parti d’un large éventail d’activités.

Il peut également être utile, pour un entraîneur, d’apprendre à considérer le basketball du point de vue des arbitres ou des administrateurs. Le fait de suivre une formation d’arbitrage et d’arbitrer des rencontres peut aider un entraîneur à comprendre la difficulté des fonctions des arbitres. Ceci l’aidera à apprécier les différences en termes de responsabilités entre l’arbitre et l’officiel de table de marque, ou les mécanismes d’arbitrage qui dictent la position sur le terrain et les zones d’intervention de chaque arbitre. 7

De la même manière, le fait d’apporter de l’aide à des administrateurs à l’occasion de la conduite d’un tournoi ou de contribuer à la gestion d’une équipe peut aider l’entraîneur à apprécier les difficultés auxquelles sont confrontés les administrateurs (qu’ils soient bénévoles ou rémunérés).

Un entraîneur peut, en outre, mieux comprendre de la sorte comment simplifier le rôle des administrateurs, ce qui, en retour, l’aidera à entretenir avec eux de meilleures relations.

À tous les niveaux de l’entraînement, le fait d’entretenir de bonnes relations avec les administrateurs (ainsi qu’avec les gestionnaires de l’équipe) sera d’un considérable secours à un entraîneur.

Les fonctions de l’entraîneur adjoint

L’une des stratégies les plus fréquemment laissées de côté en matière de formation des entraîneurs consiste à assister un entraîneur expérimenté, en particulier lorsque le style de ce dernier paraît différent. Le travail avec un autre entraîneur peut contribuer à améliorer la connaissance technique du jeu. Il peut néanmoins être instructif de voir comment des entraîneurs différents abordent (et évitent) les conflits, entretiennent leurs relations avec les joueurs et les administrateurs, et exécutent le large éventail de tâches incombant à un entraîneur.

Le rôle d’un entraîneur adjoint est, en dernier ressort, de contribuer à améliorer la performance de l’équipe pour qu’elle excède ce qu’elle aurait été en l’absence de l’entraîneur adjoint. Le soutien apporté par un entraîneur adjoint peut prendre la forme d’un feedback supplémentaire du fait de la présence d’un plus grand nombre d’entraîneurs « sur le terrain », ou de l’« observation » d’un futur adversaire, dans la mesure où l’entraîneur adjoint a le temps de le faire alors que l’entraîneur principal fait autre chose.

Un entraîneur adjoint doit soumettre à l’entraîneur principal des suggestions, idées et commentaires, et il ne doit pas se décourager si l’entraîneur principal ne donne pas suite à l’une ou l’autre des suggestions de l’entraîneur adjoint (voire à toutes).

Cela ne signifie aucunement qu’une suggestion n’était pas valide ou qu’elle n’a pas été appréciée de l’entraîneur principal, mais seulement que ce dernier a pris une décision différente.

Un entraîneur adjoint se doit d’être loyal envers l’entraîneur principal, et doit veiller à communiquer un feedback et des messages cohérents par rapport à ceux de l’entraîneur principal. Même si l’entraîneur adjoint nourrit des vues différentes de celles de l’entraîneur principal, une fois une décision prise par ce dernier, l’entraîneur adjoint se doit de s’en faire le défenseur et le promoteur.

Lorsque l’entraîneur adjoint n’est pas certain de ce que souhaite l’entraîneur principal, il peut légitimement répondre aux questions d’un joueur : « je ne sais pas. Je poserai la question à l’entraîneur principal et je reviendrai vers vous ».

Pour être efficace, un entraîneur adjoint doit apprendre quand et comment l’entraîneur principal souhaite recevoir un feedback de sa part. La manière la plus simple de procéder à cet égard consiste à demander. Certains entraîneurs principaux souhaitent qu’un entraîneur adjoint communique ses idées ou suggestions lorsqu’ils ont une idée, alors que d’autre préfèrent qu’il attende qu’il leur demande leur avis.

Aucune de ces approches n’est en soi erronée. Il est néanmoins important que l’entraîneur adjoint connaisse la préférence de l’entraîneur principal.

Enseigner aux enseignants

Un entraîneur peut également apprendre à reconnaître les domaines dans lesquels il peut s’améliorer en prenant part à la conduite de clinic de coaching ou de formations consacrées à l’art de l’entraînement. Après tout, « avant d’enseigner il faut commencer par se faire étudiant ». 8

La conduite d’un clinic de coaching diffère considérablement de la formation de joueurs, dans la mesure où le clinic de coaching est centrée sur les modalités d’enseignement des notions sportives, et non sur celles de leur exécution. La différence peut sembler ténue mais la conduite d’un clinic de coaching requiert d’un entraîneur :

• Qu’il présente les informations dans une succession logique, ce qui peut aller à l’encontre de ce qui se ferait lors d’une séance d’entraînement. Par exemple, un entraîneur peut enseigner un concept à des joueurs plusieurs semaines durant, en enrichissant progressivement chaque semaine les leçons dispensées par lui au cours de la semaine précédente. Lors d’un clinic, l’entraîneur doit présenter la totalité de l’information dans un très court laps de temps ;
• Qu’il enseigne sans l’avantage que constitue la possibilité d’assigner un objectif final aux stagiaires (p. ex., lancer la balle selon une trajectoire en cloche) mais qu’il n’ait d’autre choix que de les laisser explorer les modalités les mieux adaptées à cet égard ;
• Qu’il communique plus d’explications qu’il ne le ferait dans le cas d’athlètes. Avec des athlètes, un entraîneur peut se contenter d’être direct, mais dans le cadre d’un clinic de coaching, il doit être en mesure d’expliquer les raisons de ses choix.