Existe una cantidad considerable de material disponible sobre el tema del liderazgo y muchos modelos para evaluar y mejorar las habilidades de los líderes.

Este capítulo reproduce trabajo del Centro Fuqua/Entrenador K de Liderazgo y Ética. El entrenador Mike Krzyzewski no necesita presentación en el mundo del básquetbol, e indudablemente es uno de los mejores entrenadores que el deporte ha tenido. Sus equipos de la Universidad de Duke han ganado campeonatos nacionales y él también ha ganado medallas de oro en los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial con la selección de básquetbol masculina de los EE. UU. Gran parte de su éxito responde a su "liderazgo", y es muy requerido en el mundo de los negocios debido a su experiencia.

Las seis áreas del liderazgo

En el curso de nuestro trabajo en el Centro Fuqua/Entrenador K de Liderazgo y Ética (COLE) tenemos la oportunidad de interactuar con una amplia variedad de ejecutivos y estudiantes. Algunos son escépticos y otros son optimistas. Los escépticos nos preguntan: ¿Cómo se enseña el liderazgo? ¿Acaso el liderazgo no es algo innato, algo que se tiene o no se tiene? Los optimistas nos preguntan: ¿Cómo podemos ser mejores líderes?

Para los escépticos, nuestra respuesta es que los líderes nacen y se hacen. Todos estamos dotados con distintas fortalezas y debilidades que influyen en nuestra capacidad de liderazgo. Sin embargo, la mayoría no alcanza a explotar al máximo su potencial como líderes. Nuestro rol como educadores es ayudar a los estudiantes a aprovecharse plenamente de sus capacidades.

Para los optimistas, nuestra respuesta es que ser líder se trata de conductas, no de rasgos o personalidades. No existe un único tipo de liderazgo. Todos hemos visto a excelentes líderes que inspiran a otros sin hacerse sentir, y también a líderes con personalidades avasallantes. Después de todo, el liderazgo se trata de lo que uno hace y de qué manera eso afecta la percepción que otros tienen de nosotros. Por ejemplo, si la gente entiende cuáles son sus valores como persona y perciben que para usted ellos son importantes, responderán con lealtad y confianza. Las personas pueden llegar a ser líderes y mejorar como tales si analizan sus conductas dentro de un marco, entienden los tipos e interacciones de comportamiento que devienen en un liderazgo eficaz, y modifican su conductas sobre la base de esas nociones. 

Entonces, ¿qué es el liderazgo?

El liderazgo no se trata de cuestiones de prestigio, poder o estatus; se trata de la capacidad de influir y persuadir. No está fundamentado en un cargo, ni es tan sólo una cuestión de relaciones jerárquicas; implica liderar a superiores, a pares y a subordinados. Existen organizaciones en las cuales todos son líderes y exhiben conductas de liderazgo.

El cometido del liderazgo es crear, modificar y hacer perdurables a las organizaciones a medida que se enfrentan a obstáculos internos y externos. De esta manera, el liderazgo es distinto de la gerencia, en tanto el liderazgo se concentra más en las personas y en la creación de valor, mientras que la gerencia se aboca a aspectos de sistemas, implementación y procesos. Ningún aspecto es más importante que el otro, y ambos cumplen cometidos fundamentales en cualquier organización.

Las seis áreas del liderazgo

Hace muchos años dos de nosotros (Sitkin y Lind) nos abocamos al desarrollo de un marco de liderazgo que tuviera un fundamento teórico sólido y una amplia base académica, si bien también procuramos desarrollar un modelo que funcionara en el mundo cotidiano de las acciones de liderazgo. Estudiamos las investigaciones y teorías sobre liderazgo en la conducta organizacional, así como otros temas relacionados (tales como la confianza, la justicia y el control), y examinamos lo que la psicología y la sociología cognitiva, política y social y la ciencia política tenían que decir sobre el liderazgo. Nuestra investigación permitió definir seis corrientes de conductas de liderazgo, cada una con sus propios efectos y partidarios. Estas seis áreas (liderazgo personal, liderazgo relacional, liderazgo contextual, liderazgo inspirador, liderazgo de apoyo y el liderazgo ético) crean en conjunto un modelo integral y dinámico de actividades de liderazgo que pueden ilustrarse de la siguiente manera:

Este punto de vista sobre las conductas de liderazgo, tal como están abarcadas en las seis áreas mencionadas, incluye no solamente los aspectos intelectuales del liderazgo, sino también los aspectos emotivos y reflexivos que abarcan los líderes individuales, sus relaciones con otros y sus vínculos con la comunidad en general. Esto permite que el modelo hable con líderes y estudiantes de liderazgo en múltiples niveles.

Desde una perspectiva individual, motiva a las personas a explorar su propio potencial de liderazgo.

Desde el punto de vista del equipo, anima a los miembros y a sus líderes a reflexionar en sus relaciones interpersonales, lo que incluye su capacidad de desarrollar vínculos emocionales con otros y su disposición para apoyar y plantear desafíos a los demás en la medida necesaria.

Desde el punto de vista organizacional, brinda a los líderes una plataforma contextual para aceptar las responsabilidades de ser un líder capaz de inspirar un sentido de orgullo comunitario. El marco también es notable debido a la importancia que da a las conductas, su conceptualización integradora y dinámica del trabajo, y su presencia en una amplia gama de disciplinas académicas.

Brindaremos una breve descripción de las seis áreas, las conductas asociadas con cada una y los efectos que generan en quien sigue al líder.

Áreas fundamentales: liderazgo personal, relacional y contextual

Liderazgo personal:

Es necesario que los líderes sean percibidos como capaces de dirigir, auténticos y dedicados a su equipo. Los líderes necesitan establecer credibilidad en lo relacionado con su visión y experiencia. A los ojos de los seguidores, ¿está esta persona calificada para dirigirlos? ¿Tiene este líder una idea de a dónde debe dirigirse la organización o el equipo, y cómo llegar allí? ¿Es ese objetivo positivo para la organización y está alineado con los valores que defienden los miembros del equipo? Al prepararse para su rol, ¿se tomó el líder el tiempo necesario para comprender el entorno y los desafíos asociados con cada objetivo?

En realidad, lo que las personas quieren es ser dirigidas por alguien real, y no por un cargo o un rol. En lo relacionado con el liderazgo personal, los líderes deben desarrollar y exhibir un estilo de auténtico liderazgo que proyecte quiénes son y cuáles son sus valores. Quienes los siguen también deben ver que los líderes demuestran pasión y compromiso hacia la organización; por decirlo de alguna manera, deben estar arriesgando su pellejo. En este campo, los líderes deben predicar con el ejemplo. Hemos oído historias de altos ejecutivos en organizaciones que intentan llevar adelante cambios, pero que fracasan debido a que los demás no los veían comprometidos con el cambio en cuestión. A fin de cuentas, es útil que las acciones de un líder sean coherentes y predecibles.

Cuando un posible líder demuestra buenas habilidades de liderazgo personal mediante su capacidad, autenticidad y dedicación, el resultado es credibilidad.

Liderazgo relacional:

Si el liderazgo personal se trata de ser capaz de proyectar la persona que uno es y sus valores para crear un perfil de líder, el liderazgo relacional consiste en la capacidad del líder de demostrar que entiende y respeta al seguidor y que se preocupa por el bienestar de esa persona. ¿Ve el líder a sus seguidores como personas reales con distintas fortalezas y debilidades y emociones, o tan sólo como un medio para lograr un fin? Para demostrar comprensión y aprecio por otros, el líder debe ser capaz de involucrar al equipo y darle la oportunidad de plantear sus perspectivas, y luego escuchar ese intercambio de ideas y demostrar su valor real en el futuro.

Al igual que las personas necesitan ser dirigidas por alguien real, también desean que se las entienda, se las respete y se las cuide. ¿Demuestra el líder preocupación genuina por sus seguidores? Este tipo de preocupación puede reflejarse en algo tan simple como una nota de agradecimiento, o algo tan complejo como una estrategia de apoyo para la búsqueda de empleo para todos los empleados víctimas de despidos masivos.

Para llegar a ser un líder relacional eficaz, es también necesario ser capaz de hablar francamente con las personas del equipo y con el equipo en general. Esto podría implicar transparencia al tomar una decisión o dar retroalimentación sincera sobre el rendimiento de una persona. Cuando existe un buen liderazgo relacional, el líder y sus seguidores logran generar confianza.

Liderazgo contextual:

Hoy más que nunca las identidades de las personas están fuertemente ligadas a su organización. Cada vez más las personas logran un sentido de identidad a través de su trabajo, y los buenos líderes contextuales fomentan y se aprovechan de este sentido de identidad para el bien del equipo y sus objetivos. En lo relacionado con el liderazgo contextual, los líderes crean un sentido de identidad comunitaria para el equipo al ayudar a los integrantes a ver cuáles son los valores y la misión del equipo y qué causa defiende el equipo en general.

Son varias las conductas que ayudan a transmitir una sensación de seguridad. Una es la capacidad del líder de brindar apoyo interno. ¿Ayuda el líder a los miembros del equipo a obtener los recursos y herramientas que necesitan para alcanzar sus objetivos? Por ejemplo, ¿existen reglas y sistemas, y se provee ayuda adicional si se necesita? Esto implica que el líder comprende las limitaciones del equipo y qué es capaz (e incapaz) de hacer. A los miembros del equipo se les transmite seguridad cuando saben que el líder entiende cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que por eso no los presionará para que vayan más allá del límite de sus habilidades. Al dirigir a sus subordinados, un líder que apoya a su grupo crea una red de seguridad para que el equipo pueda asumir riesgos con inteligencia. Al tratar con sus superiores, este tipo de líder los ayuda a entender la situación y los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización. Por lo tanto, el liderazgo de apoyo se fundamenta en el liderazgo relacional y en la confianza que este genera, y en la claridad y comprensión de los diferentes roles y funciones dentro del equipo que implica un buen liderazgo contextual.

Un segundo aspecto del liderazgo de apoyo involucra crear estructuras que amortigüen el impacto de fuerzas externas que pudieran distraer o entorpecer al equipo, así reduciendo su eficacia. El líder de apoyo se encarga de los aspectos políticos ajenos al equipo y limita los posibles efectos de estructuras burocráticas externas, con lo que genera un espacio para que el equipo pueda concentrarse en los objetivos que debe alcanzar.

Finalmente, crear una cultura de aprendizaje que reemplace a la cultura de la culpa ayuda a transmitir un sentido de seguridad. Es natural e instintivo querer responsabilizar a otros cuando las cosas no van bien, pero la culpa es un veneno para el espíritu de equipo. Un líder que apoya hace que sus seguidores reconozcan con honestidad los problemas e intenten resolverlos, en vez de acusar a otros. El líder podría reunir el equipo luego de la acción tanto para celebrar el éxito como para conversar a fin de detectar áreas de mejora. Un reciente artículo de portada de la revista Businessweek ("How Failure Breeds Success" [Cómo el fracaso engendra el éxito], 10 de julio de 2006) ilustró las innovaciones que surgen de las lecciones que se aprenden al experimentar grandes fracasos. En el artículo, varios líderes famosos contaron qué fue lo que aprendieron de sus fracasos. Estos líderes han llegado a donde están gracias a líderes que los apoyaron durante su trayectoria y les dieron la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos.

Esta sensación de seguridad se traduce en un espíritu de confianza colectiva en las habilidades del equipo y en las intenciones de cada uno de sus miembros. Genera un espacio para que los integrantes del equipo también adquieran capacidades de liderazgo y ayuden a otros a desarrollarse como líderes. El efecto que un líder que apoya a su equipo tiene en el grupo es hacer posible que los miembros no tengan temor de tomar decisiones con inteligencia y de actuar de manera independiente e informada. El equipo aprende a funcionar por sí solo sin que sea necesaria la presencia constante del líder.

Área más importante: el liderazgo ético

Mientras que las cinco áreas consideradas definen qué es lo que hace que un líder sea eficaz, el aspecto ético destaca no solamente lo que implica ser un líder eficaz, sino ser un buen líder. Las acciones y decisiones de los líderes afectan directamente las vidas de otras personas. Los líderes tienen la obligación de determinar qué es lo más provechoso, pero sin dejar de lado lo que es bueno para el equipo, para la organización y para la sociedad en general. Su misión es hallar un equilibrio entre los objetivos de largo y corto plazo en función de lo que sea positivo para todas las personas involucradas. Esta noción abarca el equilibrio entre la vida profesional y personal.

Líderes éticos son modelos a seguir para su organización y ayudan a que otros también lleguen a serlo. Personifican a la organización, y a través de sus acciones dan un ejemplo de cómo integrar los valores que promueve la organización de una forma que respete sus propios valores.

Los líderes éticos también involucran a sus seguidores en la definición de los valores de la organización y en hacer que todos asuman el compromiso de regirse por dichos valores. Promueven la noción de que todos son responsables por el éxito de la organización. Parte de eso implica involucrar al equipo en las complejas decisiones que la organización podría tener que tomar. Por ejemplo: ¿debería la organización pagar sobornos al hacer negocios en países donde dicha práctica es usual, o arriesgarse a ser superada por la competencia? ¿Debería la organización invertir recursos en comprar insumos más costosos pero menos perjudiciales para el medio ambiente?

Cuando existe un liderazgo con un perfil ético sólido, las personas se sienten más orgullosas de la organización y sienten que sus acciones las representan. El efecto de regirse por normas éticas es que todas las personas consideran la organización como suya.

Conclusión

Algunas personas piensan que el liderazgo es un arte, no una ciencia. Por supuesto, el liderazgo es el resultado de una compleja combinación de instinto, decisiones conscientes y acciones que responden a cada situación, así como las personas involucradas, las metas y la experiencia de cada líder. Sin embargo, no es tan complejo como intentar imaginar la siguiente expresión de la intuición y creatividad de un artista. Seis áreas de conducta claramente diferenciadas se combinan para crear un sentido de lealtad, confianza, comunidad, aspiraciones elevadas, criterios independientes y responsabilidad entre los seguidores. Al aprender y reflexionar sobre el comportamiento propio, al relacionarse con otros y al ser franco sobre cómo perciben las personas cada una de esas conductas en el marco de las seis áreas analizadas, es posible llegar a ser un líder más eficaz.