Citons un exemple. Dans notre dernière équipe, nous avions deux co-capitaines expérimentés qui devaient devenir nos leaders. Ils avaient des personnalités totalement différentes. L’un deux, Kyle Singler, n’était pas un leader particulièrement discursif, il montrait plutôt l’exemple et je ne lui en ai jamais demandé beaucoup plus. Je lui ai dit : « Tu te donnes à fond, tant en match qu’à l’entraînement. Mais de temps à autre, n’hésite pas à encourager un peu l’un de tes co-équipiers en disant «  Bien joué » ou à te rassembler avec l’équipe pour les motiver ». Si je lui avais demandé d’en faire davantage en parlant, ça n’aurait sans doute pas fonctionné. En revanche, Nolan Smith débordait d’énergie. Il motivait les troupes pendant les déplacements, dans les vestiaires et sur le terrain. Cependant, il éprouvait beaucoup de difficultés en cas de confrontations. C’est pourquoi j’ai expliqué à ce leader que : « Durant le match, tu n’as aucun problème à entrer en confrontation ». Ensuite, en tant qu’équipe, nous avons dû mener plusieurs confrontations, étant donné que ce n’était pas le point fort de nos deux co-capitaines. J’essaie d’ajuster mon leadership en fonction des personnes qui m’aident à diriger l’équipe.

J’essaie de m’entretenir deux fois par mois avec Kyle et Nolan, dans le but de mieux les comprendre et non pas de les transformer. Je m’inquiétais du fait d’insister sur le type de leaders qu’ils devraient être. Je voulais également qu’ils assurent leur rôle de joueurs et je n’avais aucune envie d’influer sur leurs capacités de jeu naturelles. Je pense que c’est important. Tout comme dans une entreprise, lorsqu’une personne reçoit une promotion, vous dites : « J’ai désormais besoin que tu diriges ». Donc voilà, s’ils occupent ce poste, c’est parce qu’ils ont certaines compétences dans leur profession. Nous désirons qu’ils gardent leurs forces tout en progressant dans leur leadership. J’ai déjà travaillé avec d’autres capitaines qui dirigeaient l’équipe dans son ensemble et leur position de leader les a aidés à devenir de meilleurs joueurs. Mais, ce n’est pas toujours le cas. Je vous l’avoue, ce n’est pas simple de trouver plusieurs leaders.

Le leadership se conjugue au pluriel et non au singulier, c’est pourquoi il peut y avoir un certain nombre de leaders. Il convient de s’assurer que, pendant que nous formons nos leaders les plus expérimentés, nous n’étouffons pas un nouveau dont les qualités de leadership sont notables. Nous leur donnons la possibilité d’aider le leader senior et au moment où le leader en herbe devient expérimenté à son tour, il est encore meilleur.

Je pense qu’il est important que je rencontre les joueurs dans leur équipe lycéenne avant même qu’ils ne rejoignent notre équipe. Ainsi, je pressens déjà s’ils ont des compétences pour devenir leaders, je connais leurs capacités de communication et je prends conscience de leur type de leadership, que ce soit verbal ou par exemple. Ensuite, j’essaie d’encourager ceux qui, pour moi, pourraient devenir des leaders, à assurer ce rôle directement, même en tant que juniors. Je mets un point d’honneur à respecter le principe suivant : ce n’est pas parce que le joueur le plus ancien a la plus grande ancienneté qu’il est le leader. J’espère que les leaders le sont parce qu’ils ont le plus d’expérience, mais dans tous les cas, chaque membre d’une équipe n’est pas nécessairement un leader, ni ne souhaite le devenir.

L’un des plus grands leaders parmi mes joueurs est de loin Shane Battier, qui est parti rejoindre les rangs de la NBA. Lors du premier entraînement de sa dernière année, l’équipe venait de terminer les étirements et je me préparais à leur livrer un petit discours d’encouragement. Avant que je ne commence, Shane a réuni l’équipe pour leur dire quelques mots. Ensuite, je lui ai dit que c’était vraiment bien et que je ne pensais pas faire mieux. Après l’entraînement, je lui ai confié : « C’était très bien. Si tu souhaites le faire tous les jours, tu peux ! ». Il m’a répondu qu’il le ferait au quotidien et je n’ai plus jamais eu à encourager l’équipe avant l’entraînement de toute l’année.

Voici un autre exemple : l’une de nos « règles » est de faire transparaître notre puissance sur le visage. Lorsque nous regardons les vidéos de match, nous n’analysons pas seulement nos attaques et nos défenses. Si je tombe sur un passage où un joueur montre un visage fort, je mets sur pause pour faire un commentaire. Avec l’équipe masculine des États-Unis de basketball, j’ai mis sur pause alors que Kevin Durant, une formidable jeune recrue que je souhaitais voir briller, montait sur le terrain. Il était simplement magnifique et si fort. J’ai donc demandé à son co-équipier, Russell Westbrook : « Quand il est ainsi, comment te sens-tu ? ». Il m’a immédiatement répondu que, dans ces situations, il était convaincu qu’ils allaient gagner. Je me suis donc tourné vers Kevin pour lui dire ces quelques mots : « Kevin, je veux que tu prennes conscience du pouvoir que tu as. Même avant que tu ne passes à l’attaque ou en défense, tu es capable de créer une atmosphère dans laquelle tes partenaires sentent que l’équipe peut gagner. N’est-ce pas merveilleux ? ».

Plus on gagne en confiance en tant que leader et plus il est facile de partager le leadership et de responsabiliser les autres. Heureusement que j’avais de super leaders sur le terrain. L’un d’eux entraîne l’équipe d’Harvard aujourd’hui, Tommy Amaker, un meneur et leader naturel depuis sa première année. Ensuite, j’ai eu Quinn Snyder, qui était également génial. Plus je rencontrais ce genre de personnes, plus je prenais conscience que je devais leur donner davantage de moyens. Tout vient avec l’expérience.

Dans certaines organisations, seul le talent compte. Vous devez être doué avant de pouvoir donner des conseils ou d’obtenir une quelconque reconnaissance. Nous avons fait en sorte de ne pas adopter cette culture. Parfois, la nouvelle recrue de première année est meilleure que le joueur de dernière année. Ce n’a pas toujours été ainsi puisqu’avant, les joueurs de classe supérieure devaient toujours battre les nouveaux. Maintenant, il est possible d’intégrer trois nouvelles recrues et de les faire commencer tout de suite. Alors, la question est la suivante : comment un joueur senior peut-il diriger une équipe alors qu’il n’est pas le plus talentueux ?

Nous comptions dans notre équipe un joueur sans bourse d’études qui jouait depuis cinq ans, Jordan Davidson. Il est finalement devenu boursier. Ses co-équipiers l’écoutaient plus que quiconque parce qu’il avait gagné sa place. Donc, je pense que la crédibilité joue un rôle important. Si j’ai une réunion d’équipe, je peux très bien demander l’avis de Jordan avant celui des autres, afin de témoigner tout mon respect pour ses qualités de leader.

En réalité, au-delà de ce qui se passe sur le terrain, nous prenons le facteur social très au sérieux. Nous ne recruterions pas un joueur si nous sentions qu’il ne s’intègrerait pas à l’équipe, car sa présence serait plus destructrice que constructrice malgré son formidable talent. Dès lors, le caractère revêt une importance essentielle dans le cadre du recrutement. Bien entendu, les notes scolaires sont également un facteur déterminant, mais le caractère est la première chose à prendre en compte. Je veux que la personne écoute son entraîneur, respecte ses parents et les autorités auxquelles elle doit faire face, et qu’elle soit désireuse d’apprendre.

Ces facteurs sont essentiels au moment de recruter un nouveau joueur dans l’équipe, même si ce dernier s’avère être un incroyable athlète. Certes, nos meilleurs joueurs peuvent nous faire remporter le championnat, mais ils peuvent également nous mener au bas du classement. Étant donné que le joueur le plus talentueux aura une influence notable dans l’équipe, il faut s’assurer de pouvoir entretenir de bonnes relations avec lui.

Tous les joueurs qui débarquent à l’Université Duke sont rapidement ramenés à la réalité en raison de la quantité de travail, de la vitesse à laquelle ils doivent jouer, et du fait qu’ils ne sont pas toujours les meilleurs sur le terrain. Bon nombre d’entre eux n’ont jamais travaillé si dur auparavant, car, étant précédemment les meilleurs, ils n’en avaient simplement pas besoin. Quand ils rejoignent notre équipe, ils peuvent devenir les meilleurs, mais ils ne le sont pas au départ. Une autre personne fait davantage d’effort et court plus vite… de quoi devenir particulièrement fragile.

Je compare cette situation à ma propre histoire, lors de mon arrivée à l’Académie militaire de West Point. Je pensais être réellement doué. Au départ, j’ai été submergé et j’avais besoin d’aide. Dès lors, lorsque vous êtes la personne qui offre cette aide, vous développez davantage votre côté relationnel, vous protégez les autres et les aider à ne pas craquer. Pendant les mauvais jours, vous souhaitez être là pour vos joueurs ou vous demandez à un autre membre de l’équipe de les soutenir, ce qui les aide à se développer. Vous demandez au joueur le plus expérimenté, qui n’est pas aussi doué que l’autre, mais qui s’est démarqué lors du match, d’aller parler à son compatriote fragilisé en lui disant : « Pas d’inquiétude mon gars, tu vas devenir notre meilleur joueur ».

J’ai compris que, lorsque j’entraîne mon équipe de Duke, je dois être leur meilleur ami. Les joueurs au sommet sont souvent seuls. Même si l’on vous félicite, indépendamment de la qualité de l’équipe, la jalousie ne disparaît jamais entièrement. Jamais. Pourquoi ? Simplement parce qu’il s’agit d’une compétition, et qu’un peu de compétitivité ne fait pas de mal. Toutefois, je veux m’assurer d’entretenir des liens avec ce joueur parce que dans les moments difficiles, il sera probablement meilleur sachant qu’il n’est pas seul.

Avec l’équipe olympique, Kobe Bryant a dit à ma cadette une chose intéressante : « Depuis que je suis à l’université, personne n’a jamais essayé de me motiver. Ils préféraient me payer. Ton père et son équipe nous motivent chaque jour, et ça fait un bien fou ! ». Le leadership ne se limite pas à laisser performer le joueur, mais à être son ami et à le motiver. L’équipe ira beaucoup plus loin si les meilleurs joueurs progressent encore, et que les autres membres doivent s’efforcer de suivre le rythme.

Je me souviens de l’époque où j’étais entraîneur adjoint de la Dream Team qui a remporté la médaille d’or aux Jeux olympiques de 1992 à Barcelone. Nous avions Michael Jordan, Larry Bird, Magic Johnson, David Robinson, Patrick Ewing, Karl Malone, Charles Barkley et Scottie Pippen. C’était mon tout premier entraînement et Jordan était le meilleur joueur. En haut de l’échelle, nous avions donc Michael Jordan – de l’Université de Caroline du Nord, et bien en dessous, moi, Mike Krzyzewski, de Duke.

J’étais donc un peu nerveux à l’idée de commettre une erreur. Après le premier entraînement, alors que je buvais un soda, Jordan s’est dirigé vers moi. J’étais convaincu qu’il allait me taquiner, avec la rivalité Duke / Caroline du Nord. En réalité, il est venu me demander si l’on pouvait s’entraîner une demi-heure sur des déplacements individuels. Après notre petit entraînement, il m’a remercié ! De toutes les choses que j’ai tirées de cette expérience, celle-ci a été la plus importante et me donne encore des frissons rien qu’à y penser. Ces situations décuplent la force de chaque équipe.

Alors qu’il aurait pu se comporter comme une véritable diva, il ne l’était pas le moins du monde. Il comprenait que dans l’équipe, chaque membre était de même importance. Il aurait pu me demander d’accourir et je l’aurais fait. Certes, je me serais senti idiot, mais je serais allé à lui et j’aurais perdu le respect que j’avais envers moi-même. Ce n’est pas ce qu’il voulait, alors il m’a appelé « Entraîneur » et n’a pas manqué d’y mettre les politesses et de me remercier. N’est-ce pas fantastique ? Selon moi, c’était magistral de sa part. C’est incroyable quand une personne de son niveau se comporte de la sorte afin de favoriser un environnement propice à la victoire. Je ne sais pas s’il en avait conscience, mais je le respecterai toujours pour ce qu’il a fait et la manière dont il l’a fait, d’autant plus que ça a influencé mes méthodes de travail par après à la Duke.

Avec l’équipe olympique, j’ai essayé, lors de chaque entraînement, de confier les aspects techniques à mes assistants. Je me suis donné pour objectif de discuter avec quatre à six joueurs chaque jour, sur la vie et non sur le basketball, en posant des questions telles que : « Quand ta famille vient-elle te rendre visite ? » ou « J’ai entendu ça, qu’en penses-tu ? ». Ainsi, j’ai pu découvrir leur personnalité, ce qui m’a permis de mieux comprendre la dynamique sur laquelle travailler avec l’équipe.

Dans cette équipe, Kobe Bryant et LeBron James étaient tous deux ce que j’appelle des mâles alpha. Alors que l’un avait déjà accompli beaucoup de choses, l’autre désirait ce que son « rival » avait. J’ai fait en sorte qu’ils communiquent et je leur ai dit d’être bons l’un envers l’autre. Le moins que l’on puisse dire est que LeBron a un grand sens de l’humour et ne manque jamais l’occasion d’amuser la galerie ! Par exemple, pendant une réunion d’équipe, il se mettait à imiter Kobe – il baissait son pantalon et imitait toute une scène sous les rires de l’équipe et de Kobe, puisque ce geste montrait son acceptation et son affection. Ces deux professionnels sont devenus, du moins à l’époque, de bons coéquipiers, et plus seulement des rivaux, ce qui a donné le ton pour tous les autres.

J’aimerais également expliquer mon expérience avec la Dream Team olympique. Alors que Jordan était sans aucun doute le meilleur joueur, deux exceptionnels autres joueurs plus anciens faisaient également partie de l’équipe : Larry Bird et Magic Johnson. L’entraîneur principal, Chuck Daly était en réunion avec Lenny Wilkens, P. J. Carlesimo et moi-même, lorsque Jordan est arrivé. Nous avons discuté de la désignation du capitaine de l’équipe, et Jordan a déclaré qu’il ne voulait pas le devenir, que ce rôle devrait être confié à Larry et à Magic. Incroyable, n’est-ce pas ? C’était énorme de sa part.

Nous faisons en sorte de l’aider. Bien entendu, pour l’équipe olympique, nous ne l’aurions pas sélectionné parce que nous n’avions pas suffisamment de temps pour nous en occuper. En revanche, pour les équipes universitaires, c’est différent. Un jeune peut s’écarter du droit chemin et devenir un fauteur de troubles, car il ne se sent pas en sécurité, ou pour de nombreuses autres raisons. Le soutenir est important, car il se peut simplement qu’il ait perdu sa position de titulaire, ou se soit rendu compte qu’il n’était pas suffisamment bon malgré tous ses efforts. Dans cette optique, il peut être bénéfique de redéfinir ce que la réussite signifie pour ce jeune. Auparavant, il n’avait d’autres ambitions que de passer professionnel et de figurer sur la liste des premiers choix de la Draft de la NBA. Tout d’un coup, il se dit qu’il n’est même plus titulaire de sa propre équipe, que sa vie est horrible et qu’il va donc ternir également celle des autres.

Je ferais alors en sorte de le conseiller personnellement et de lui parler directement en disant : « Écoute, tu n’es pas dans l’équipe pour l’instant. Enfin, ce n’est pas que tu es écarté à proprement parler, mais que tu ne fais pas partie du groupe. Dis-moi pourquoi tu fais toutes ces choses négatives et j’essayerai de comprendre. Sais-tu pourquoi tu te comportes de la sorte ? ». Dans ce cas de figure, rien n’est plus efficace que de régler le problème en tête-à-tête.

Nous n’aurions pas pu réussir si je n’avais pas fait moi-même partie d’une grande équipe. Je veux dire que l’Université Duke avait une superbe équipe sous la présidence de Terry Sanford, et avec Tom Butters comme directeur sportif. J’ai toujours eu l’impression d’appartenir à cette équipe, et ce, avec chaque président et directeur sportif nommés depuis lors. J’ai travaillé dur pour nourrir de bonnes relations avec ces personnes et ils ont fait en sorte que ça fonctionne également. J’avais conscience du fait que je dépendais d’eux et que j’avais besoin qu’ils me soutiennent pendant que j’apprenais encore. J’ai beaucoup appris d’eux et des personnes qui les entouraient.

La culture du basketball universitaire a évolué. Avec la dynamique du « one-and-done », où les joueurs universitaires ne restent qu’une année avant de se présenter à la Draft, il est impossible de déterminer quels joueurs seront présents d’une année à l’autre. Diverses dynamiques sont en vigueur dans notre sport. Ce dont nous sommes certains, c’est que nous allons nous assurer que notre culture reste intacte.

La question est la suivante : comment perpétuer cette culture, cet environnement dans lequel va se trouver le nouveau groupe ? Comment garantir la stabilité ? Eh bien, tout d’abord, je suis là depuis 31 ans, et mon équipe n’a pas vraiment changé non plus. De plus, plusieurs de mes anciens joueurs ont rejoint nos rangs. Ils sont devenus des « anciens » qui connaissent l’Université Duke, le basketball universitaire et, évidemment, ils me connaissent moi. La stabilité passe également par nos responsables. Ils sont au nombre de 12 et ils sont simplement géniaux. Ils s’occupent de la logistique afin de préparer tout pour nous et ils sont sur un pied d’égalité avec nos joueurs. Ils sont présents de la première année à la dernière année. Nous essayons de nous habituer à la nouvelle dynamique du basketball universitaire et nous ne nous débrouillons pas trop mal. Cependant, je préfèrerais quand même entraîner un jeune de la première à la dernière année, avec les plus anciens révélant leur savoir aux plus jeunes.

Notre équipe nationale olympique a également besoin de stabilité, laquelle provient du leadership de Jerry Colangelo, à la tête de la fédération des États-Unis de basketball (USA Basketball). En 2006, ce dernier a indiqué que nous allions bâtir un programme marqué par une certaine continuité et dans lequel nous connaîtrions nos joueurs. À l’époque, nous pensions qu’il suffisait de sélectionner 12 joueurs et un entraîneur pour former une équipe, ce qui est absurde. Notre équipe olympique a grandement bénéficié de cette stabilité au niveau des membres et du leadership. Même si pendant la saison, je ne suis pas avec ces joueurs, je les appelle ou je leur écris pour continuer à nourrir notre relation.

Certaines choses ne prennent pas beaucoup de temps, alors que d’autres sont beaucoup plus longues à mettre en place. Une fois dans la phase de jeu, au début de la saison, le rythme s’accélère. À ce moment précis, vous récoltez les fruits de votre travail durant la saison « morte ». Pendant les entraînements, vous n’êtes pas jugé par vos victoires ou défaites, et vous pouvez donc prendre un peu plus de temps. Par exemple, je pourrais très bien dire à un joueur : « Aujourd’hui à l’entraînement, j’aimerais que tu dises certaines choses. Je me fiche de quand ou de comment tu les dis, mais il faut que ce soit fait ». Par chance, ces actions serviront plus tard, lors des championnats. Le rythme n’est pas comparable selon les saisons.

Nous essayons de ne pas fixer de règles avec nos équipes. Disons plutôt que j’établis des normes. Lorsque je suis allé à l’Académie militaire de West Point, nous avions une tonne de règles à respecter et je ne pouvais l’accepter. Généralement, lorsque des règles sont imposées, il faut les respecter sans pour autant les accepter toutes. En revanche, en présence de normes, et si chacun contribue à la manière dont nous procédons, nous finissons par intégrer totalement la manière de faire les choses. Selon mon expérience, les meilleures équipes sont celles qui ont parfaitement intégré les normes établies.

Avec l’équipe olympique, j’ai rencontré de vraies stars, notamment Jason Kidd, de manière individuelle, puis LeBron, Kobe et Dwayne Wade, et ce, avant que nous ayons notre première réunion collective. Je leur disais : « Nous allons avoir une réunion ce soir, non pas sur les stratégies offensives et défensives, mais sur la vie de l’équipe ces 6 prochaines semaines. Je vous confierai deux des normes que je souhaite voir s’établir : premièrement, pendant nos discussions, nous nous parlons en nous regardant dans les yeux. Deuxièmement, nous ne mentons jamais à l’autre. Si nous y parvenons, nous nous ferons confiance, ce qui est la chose la plus importante pour devenir un groupe digne de ce nom ». J’ai ensuite poursuivi ainsi : « Tu n’as pas à me le dire maintenant, mais j’aimerais que tu contribues à la réunion et que tu dises au moins une chose ce soir. Ce que tu diras, si chaque joueur l’accepte, deviendra l’une de nos normes ».

Notre réunion s’est déroulée parfaitement et nous y avons établi 15 normes. Chaque joueur a participé et s’est approprié ces normes. Il ne s’agissait plus simplement de talent, mais également de ce qui avait été dit. LeBron a proposé la norme suivante : « Plus d’excuses. Nous savons que nous sommes talentueux. Nous jouons pour le plus grand pays et nous n’avons donc plus d’excuses ». C’est ainsi que notre première norme est née. Jason Kidd a alors pris la parole : « Nous ne devrions jamais être en retard et nous devons faire preuve de respect les uns envers les autres ». Ensuite, j’ai proposé ceci : « Nous devrions respecter nos adversaires parce qu’ils nous ont battus ces dernières années. Nous devons donc nous préparer et ne jamais nous entraîner pour de faux ». Et la réunion s’est poursuivie avec les propositions de chaque joueur. Nos entraînements se sont toujours déroulés à merveille et chaque joueur se montre ponctuel. Cette activité nous a rapprochés, car je n’étais pas le seul à leur proposer quelque chose en quoi je croyais. Au contraire, c’était plutôt moi qui leur demandais ce en quoi ils croyaient.

Si une personne était arrivée en retard, j’aurais sans doute fait le premier pas s’il s’agissait de la première fois. J’aurais dit à quelques-uns des joueurs les plus respectés quelque chose du genre : « Tu sais, Dwayne était en retard. Veux-tu que je fasse quelque chose ? ». Ensuite, si ça se produisait à nouveau, j’en aurais parlé à toute l’équipe sans hésitation si les joueurs ne s’en étaient pas chargés plus tôt.

Je fais systématiquement attention au contexte dans lequel évolue l’équipe. Parfois, je me réunis avec l’équipe ou les collaborateurs et je leur demande de réfléchir aux causes d’irritation. Ensuite, nous en discutons ensemble en réunion pour essayer de nous débarrasser d’un maximum de ces causes. En d’autres termes, ne laissons pas Duke l’emporter sur Duke, car nous ne supportons pas un souci au quotidien. J’essaie de m’assurer, même avec l’équipe olympique, que tout va bien pour eux. Il est plus simple de diriger une équipe si les joueurs ne sont pas distraits.

Le simple fait de demander aux personnes comment elles se sentent ou si quelque chose les ennuie témoigne de votre compassion. Cet intérêt montre qu’elles font partie intégrante de l’équipe et qu’elles ont quelque chose à apporter, notamment qu’elles voient des aspects qu’en tant que leader, vous auriez pu manquer. De la sorte, vous avez des yeux partout et savez comment les choses fonctionnent. Si une chose empêche l’un de mes assistants de se donner à fond, il faut y remédier.

Deux éléments, présents dans toutes bureaucraties, bloquent les bonnes idées. Premièrement, il s’agit de la réflexion suivante : pourquoi le faire maintenant, alors que nous ne l’avons jamais réalisé auparavant ? Deuxièmement, il s’agit de l’argent à consacrer : si nous n’avons pas le budget, nous n’allons plus aborder les bonnes idées. J’ai essayé de trouver des solutions à ces deux problèmes ces 15 à 20 dernières années, en collectant des fonds de manière à mettre tout en place pour garantir notre réussite.

Au quotidien, il faut trouver l’équilibre et rester lucide. Il convient donc de veiller à ce que vos problèmes personnels soient mis de côté de sorte que, lorsque des obstacles surgissent, vous ne perdez pas les pédales. J’aime résoudre les problèmes directement, en face à face. J’ai besoin d’équilibre et j’essaie que les causes d’irritation personnelles soient mises de côté lorsque je travaille : je mets de côté le reste pour me concentrer sur l’aspect professionnel. J’ai découvert qu’il était essentiel de mener une vie saine et active, de conserver la foi et de profiter de la vie de famille afin de devenir un meilleur leader. Je n’ai aucune idée de la manière dont les choses fonctionnent pour les autres, mais quand je me lève le matin, ma conscience est tranquille. Ainsi mon environnement est propice à la réussite et j’essaie de transmettre cette atmosphère à l’équipe.

Même si on ne le montre pas clairement, les joueurs le perçoivent. Ce type de leadership axé sur les questions de caractère, de santé et de bien-être général est perceptible. Je suis convaincu que certains de nos joueurs se disent « Mon Dieu, j’aimerais faire preuve d’autant de résilience moi aussi ». Ceci doit leur être utile pendant leur développement.

Toutefois, la pression est parfois trop grande et vous pouvez tout de même perdre les pédales. Lorsque cela se produit, je pense que l’effet est bien plus puissant étant donné que c’est très rare. J’ai appris, au fil du temps, qu’il fallait écouter, voir et ressentir les choses pour bien diriger une équipe. Et si vous vous sabotez vous-même – que vous vous empêchiez de comprendre la vision des autres, que vous n’échangiez jamais avec personne ou que vous perdiez la santé – vous serez confronté à des situations délicates plus régulièrement.

J’apprends tant de choses en dehors de mon travail. Je pense qu’il est important de s’impliquer, que ce soit au sein d’une organisation caritative, d’un hôpital ou d’un groupe d’enfants, afin d’apprendre sans cesse.

Si vous observez autour de vous, vous verrez des signes de leadership naturel à tout moment. Je suis habitué à diriger une équipe et à être confronté à d’autres entraîneurs de basketball universitaire. Je vais à l’encontre des pratiques des meilleurs entraîneurs internationaux. Ils pensent différemment, ce qui ne veut pas dire qu’une approche est bonne et l’autre non. En conséquence, je suis amené à penser différemment, ce qui est nécessaire pour s’améliorer continuellement en matière de leadership.

Vous pouvez apprendre à devenir un meilleur leader de tout le monde. Vous pouvez notamment vous lancer dans l’étude des orchestres, tout comme l’analyse d’une équipe de basketball, d’une entreprise, etc. C’est la raison pour laquelle j’adore parler de leadership. Tant de choses permettent d’améliorer ces pratiques. Cela explique aussi mon enthousiasme à l’égard de ma collaboration avec la Fuqua School of Business puisqu’elle me permet de sortir de mon environnement et de voir les choses sous un nouvel angle : « Quelle bonne façon de voir les choses… Je n’y avais jamais pensé de la sorte ». Je pense que les gens qui désirent comprendre le leadership doivent adopter cette approche tellement intéressante.

Le fait de développer votre leadership ne permet pas uniquement d’aider un jeune de votre équipe à devenir un meilleur leader. En effet, l’apprentissage que vous lui prodiguez contribue à l’amélioration de votre propre leadership. J’ai appris des choses de chacun de mes discours. Nous avons notre propre émission radio dans laquelle, au lieu d’être interviewé moi-même, je pose des questions et prends des notes à chaque instant. C’est ma façon de voir les choses… Tout n’arrive pas de suite. Vous ne vous dites jamais : « OK, j’ai compris, je suis le leader », parce qu’alors, vous perdez ce privilège.

J’ai eu la chance d’être coaché par l’un des plus grands entraîneurs de tous les temps, Bob Knight. Cette rencontre m’a permis de faire la connaissance de deux autres entraîneurs incroyables, Henry Iba et Pete Newell. Je les ai simplement écoutés… À plusieurs reprises, lorsque l’entraîneur Knight était parti, Iba et Newell m’ont dit : « Nous savons que l’entraîneur t’a appris plein de choses et qu’il est très talentueux. Mais, tu dois être toi-même. Si tu souhaites aborder un sujet avec ton équipe, réfléchis à ce que tu veux leur transmettre et agis en accord avec tes valeurs et ta personnalité. N’essaie en aucun cas de nous imiter ». Ils figuraient parmi les trois meilleurs entraîneurs de tous les temps, réunis dans un seul et même environnement. Ce qu’ils m’ont transmis avait véritablement du sens.

Je raconte la même chose aux personnes qui travaillent pour moi : « N’essaie jamais d’être comme moi ». Et il en va de même pour les joueurs de mon équipe : « Je ne veux pas que tu deviennes comme ce joueur, je veux que tu sois toi-même. Découvre qui tu es, le leaderque tu es, et ce que nous pouvons faire pour t’améliorer ». C’est pourquoi je ne suis pas le genre de personne à lire une autobiographie et à souhaiter devenir la personne décrite. Impossible de le devenir, ce serait ridicule. En revanche, il est possible d’apprendre des expériences d’autres leaders, de suivre des cours qu’ils ont suivis et de se forger un ensemble de compétences en conséquence. C’est ce que j’essaie de faire avec mes joueurs et je pense que cette approche fonctionnerait bien dans d’autres équipes et organisations.